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“Tenemos una cartera de unos 5.000 clientes y nos quedaríamos solo con unos 1.000”. “Pues, dennos a nosotros los que no quieran”. Estas oraciones las pronunciaron, respectivamente, hace años en un encuentro profesional un abogado de un prestigioso despacho y un abogado de un pequeño despacho.

El primer abogado acabó especificando que buena parte de los asuntos de sus clientes no les eran rentables. Se encontraban frente al dilema de tener que elegir entre cantidad o calidad. Ese despacho había ido creciendo y asumiendo asuntos sin una política definida de selección de clientes y, pese a su volumen de clientes, no era todo lo rentable que deseaban sus socios.

Se trata de un dilema que de manera periódica surge entre los despachos y que podría evitarse si, desde el inicio, los despachos tuvieran bien definidas dos estrategias de mercado: la segmentación o selección de clientes potenciales y el posicionamiento.

De hecho, y como ya hemos comentado en anteriores artículos, se trata de la esencia del marketing, en este caso del marketing jurídico. Son dos estrategias clave para las firmas que quieren encontrar un espacio propio y sólido en el mercado, y hacerse fuertes en él.

Las estrategias de segmentación y posicionamiento parten de unas bases: el autoconocimiento, el análisis del mercado, de los competidores y de ser realistas, de tener en cuenta los recursos del despacho y la accesibilidad a sus mercados o clientela objetivo. Se trata de factores esenciales, a tener en cuenta antes de aventurarse en acciones de contacto con el mercado: acciones comerciales, presencia en redes sociales, publicación de artículos en prensa, elaboración o redefinición de la página web, etc.

La segmentación implica la selección de los grupos de clientes potenciales a los que queremos llegar mediante nuestras acciones de marketing y comunicación.

El posicionamiento comporta definir qué espacio queremos ocupar entre los clientes potenciales, a qué queremos que nos asocien para que nos tengan en cuenta a la hora de escoger asesores. Un correcto posicionamiento estratégico consigue un encaje entre lo que es el despacho (identidad) y lo que se percibe de él, es decir, su imagen y reputación. Y este es el motivo fundamental por el que la mayoría de despachos competentes no consiguen ser competitivos, una referencia en su mercado.

En definitiva, la segmentación y el posicionamiento conviene que respondan a un análisis previo del despacho y su entorno, para encontrar y dar a conocer la mejor versión de la firma y de sus profesionales. En otras palabras, se trata de tener claro qué quiere y qué no quiere el despacho, en qué puede marcar la diferencia y darlo a conocer por diferentes canales, adecuados para llegar a su cliente potencial, un cliente potencial definido con parámetros como rentabilidad, potencial de crecimiento, valoración de los servicios profesionales, etc.

Se trata de que el despacho elija el tipo de clientes que quiere tener, mediante un comportamiento proactivo. Es una manera también de reducir el riesgo frente a los ciclos económicos del mercado. Sobre todo para evitar depender únicamente, o casi, de la denominada publicidad “boca a boca” de los clientes, publicidad válida para mercados como los de antaño, con más demanda que oferta, e insuficiente para el actual, con un predominio de la oferta sobre la demanda, paradigma de mercado hipercompetitivo.

¿Cambiar de clientes?

Si su despacho forma parte de los que quisieran cambiar de clientes, usted está frente a un reto estratégico. La solución es cambiar de estrategia de mercado y reconocer y mejorar en algunos detalles que hasta la fecha le han estado limitando. Es posible que no haya definido nunca una estrategia detallada y que haya ido -permítame la expresión- “disparando a todo lo que se mueve”. Se trata de una opción poco eficiente.

Con certeza, es preferible escoger -y disculpe de nuevo por la expresión- “la estrategia del francotirador”: a partir de las bases que hemos comentado, es decir de la preparación, “apunten” al tipo de clientes que ustedes quieren tener. Y actúe con eficiencia, o sea, mediante un adecuado equilibrio entre las acciones y los recursos dedicados para atraer y conseguir ese tipo de clientes.

¿Qué hacer con los clientes actuales?

Por supuesto, mantenga a la mayoría de clientes actuales hasta que su nueva estrategia vaya dando resultados, pues de ello dependen los resultados financieros del despacho a corto y, probablemente, medio plazo. Intente que un grupo de ellos sea más rentable y, tal vez, que también valore más los servicios del despacho, su valor añadido.

En definitiva, cree las bases para mejorar su satisfacción profesional, tener el tipo de clientes que se merece y mejorar la rentabilidad del despacho. Lo esencial no es dónde está su despacho sino hacia dónde está yendo.

Dicen que el éxito es intentarlo. Inténtelo, sin excusas.

 

Lectura sugerida: De despacho competente a despacho competitivo: cuéntame cómo conseguirlo (Thomson Reuters Aranzadi)

© Francesc Domínguez, socio de Barton Consultants. Artículo publicado en Actualidad Jurídica Aranzadi (nº 972, marzo 2021)